‘SM 3.0’ 비전은? K-Pop 시장, 패러다임을 바꿀것인가

다인원 IP 포트폴리오 전략 재평가. 이 글은 포스타입 (POSTYPE)에 게재된 <하츠투하츠와 SM엔터 주식 / Z세대 재테크 비법> 포스팅의 부록으로 작성된 ‘유료 구독자를 위한 🌟SM 3.0 이해를 돕기 위한 특별 리포트’입니다.

 

https://posty.pe/awzm9a

하츠투하츠와 SM엔터 주식 / Z's 재테크 비법: 루미(Lumi)의 추구미

 

I. Executive Summary

SM엔터테인먼트(이하 SM)가 ‘SM 3.0’ 비전 하에 추진하는 다인원 그룹 전략은 현대 K팝 시장을 지배하는 양대 패러다임의 구조적 한계를 극복하기 위해 고안된, 고도로 계산된 미래지향적 하이브리드 전략으로 여겨진다.

 

이 분석은 SM의 다인원 전략이 SM 3.0이 제시하는 재무적 목표, 즉 멀티 제작 센터의 가동률 극대화, 2차 IP(지적 재산)를 통한 고수익성 매출 증대, 통합 팬 플랫폼의 수익화 등을 분석할 것이다.

 

현대 K팝 산업의 전략 지형은 두 개의 상충하는 패러다임, 즉 소수의 엘리트 멤버를 통해 압축적인 글로벌 브랜드를 구축하는 ‘엘리트 글로벌리즘’과 다수의 멤버를 기반으로 깊이 있는 팬덤 경제를 창출하는 ‘확장 가능한 팬 경제’로 양분되어 있다. SM의 새로운 하이브리드 전략을 이해하기 위해서는 이 두 모델의 강점과 본질적 한계에 대한 심층 분석이 선행되어야 한다.

 

1조 원에 달하는 대규모 투자를 동반하는 이 전략의 세부 내용을 분석하면, 다인원 구성이 왜 선택이 아닌 필수였는지를 명확히 알 수 있다. 이 모델은 SM 3.0의 핵심 축인 ‘멀티 제작 센터’, ‘2차 IP 수익화’, ‘통합 팬 플랫폼’이라는 새로운 하드웨어를 어떻게 완벽히 구동하는지 살펴볼 것이다.

 

SM 신인 걸그룹 'Heart2Heart'

 

II. 현대 K팝의 이분법: 엘리트 글로벌리즘 대 확장 가능한 팬 경제

현대 K팝 산업의 전략 지형은 두 개의 상충하는 패러다임, 즉 소수의 엘리트 멤버를 통해 압축적인 글로벌 브랜드를 구축하는 ‘엘리트 글로벌리즘’과 다수의 멤버를 기반으로 깊이 있는 팬덤 경제를 창출하는 ‘확장 가능한 팬 경제’로 양분되어 있다. SM의 새로운 하이브리드 전략을 이해하기 위해서는 이 두 모델의 강점과 본질적 한계에 대한 심층 분석이 선행되어야 한다.

 

그룹별 전략 비교 분석

BLACKPINK (YG)

• 멤버 수: 4명 (소수 정예)
• 주요 타겟 시장: 글로벌 (북미, 유럽, 아시아)
• 핵심 콘셉트: 하이패션, 음악적 희소성
• 주요 수익원: 글로벌 투어, 음반/음원, 명품 앰버서더
• 팬 참여 전략: 팬덤의 자발적 스트리밍 및 홍보
• IP 전략: IP 집중화 (소수 멤버 가치 극대화)

aespa (SM)

• 멤버 수: 4명 + 4 AI 아바타
• 주요 타겟 시장: 글로벌 (디지털 네이티브 세대)
• 핵심 콘셉트: 메타버스, AI 아바타, SMCU 세계관
• 주요 수익원: 음반/음원, 2차 IP (세계관, 캐릭터), 공연
• 팬 참여 전략: 세계관 해석, 아바타와의 소통
• IP 전략: IP 확장 (현실과 가상 세계 연동)

AKB48 (AKS)

• 멤버 수: 300명 이상 (초다인원, 유동적)
• 주요 타겟 시장: 일본 내수 시장
• 핵심 콘셉트: '만나러 갈 수 있는 아이돌', 성장 서사
• 주요 수익원: CD 판매 (투표권/악수회 연동), MD, 공연
• 팬 참여 전략: 총선거 투표, 악수회 참여 (직접적 개입)
• IP 전략: IP 확산 (다수 멤버 통한 롱테일 효과)

Hearts2Hearts (SM)

• 멤버 수: 다인원 (고정/유닛)
• 주요 타겟 시장: 글로벌 (주요 거점 시장 동시 공략)
• 핵심 콘셉트: 멀티 유닛, 현지화, SM 3.0 IP 플랫폼
• 주요 수익원: 1차 IP (다수 앨범) + 2차 IP (MD, 캐릭터), 통합 팬 플랫폼 구독/결제
• 팬 참여 전략: 디지털 투표 (유닛 결정), 멤버별 유료 소통, 플랫폼 내 상호작용
• IP 전략: IP 포트폴리오 (다수 멤버/유닛을 통한 IP 다각화 및 리스크 분산

하츠투하츠

 

III. SM 3.0이라는 시스템적 해법: 다인원 모델의 필연성

SM의 다인원 그룹 전략은 단순히 과거의 성공 공식을 재탕하거나 특정 트렌드를 맹목적으로 추종하는 것이 아니다. 이는 SM이 발표한 중장기 성장 전략 ‘SM 3.0’의 야심 찬 목표를 달성하기 위해 구조적으로 설계된, 필연적인 결과물이다. 

 

1조 원에 달하는 대규모 투자를 동반하는 이 전략의 세부 내용을 분석하면, 다인원 구성이 왜 선택이 아닌 필수였는지를 명확히 알 수 있다. 이 모델은 SM 3.0의 핵심 축인 ‘멀티 제작 센터’, ‘2차 IP 수익화’, ‘통합 팬 플랫폼’이라는 새로운 하드웨어를 완벽하게 구동하기 위해 맞춤 설계된 ‘소프트웨어’와 같다.  

 

SM 3.0 핵심 목표와 '하츠투하츠'를 통한 전략적 실행 방안

• 2차 IP 매출 3,000억 원 달성: 다수의 멤버를 통해 MD 상품 SKU 및 캐릭터 IP 잠재력을 기하급수적으로 증대. 멤버별, 유닛별, 조합별 파생 상품 개발로 팬 1인당 결제 금액(ARPU) 극대화.
• 글로벌 제작 센터 활용 극대화: 일본, 미주, 동남아 등 각 제작 센터가 전담할 현지화 유닛의 인적 자원(로스터) 제공. 센터별 독립적인 제작 및 프로모션 활동을 통해 동시다발적 글로벌 시장 공략.
• 아티스트 생산량 증대 (연 40회 이상 앨범 발매): 복수의 유닛이 순차적 또는 동시적으로 앨범을 발매하여 회사 전체의 연간 앨범 출시 목표 달성에 결정적으로 기여. 단일 그룹의 공백기 리스크 최소화.
• 통합 팬 플랫폼 수익화: 멤버별 '버블' 구독자 수 증대. 팬덤 내부 경쟁(유닛 투표, 멤버 서포트 등)을 유도하는 플랫폼 내 유료 서비스를 통해 지속적인 인앱결제(In-App Purchase) 수익 창출.
• SMCU 세계관 확장 및 수익화: 다수의 멤버를 SMCU 세계관의 새로운 핵심 캐릭터로 편입. 웹툰, 웹소설, 게임 등 세계관 기반 콘텐츠의 주인공으로 활용하여 IP의 서사적 깊이와 상업적 가치 증대.

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IV. 'IP 포트폴리오'라는 논리: 다인원 모델의 전략적 해부

SM의 다인원 그룹 전략을 현대 금융의 ‘포트폴리오 이론’ 관점에서 분석하면 그 전략적 깊이를 더욱 명확하게 이해할 수 있다. 이는 단순히 멤버 수를 늘리는 것을 넘어, 인적 자산을 다양한 IP 자산으로 구성된 포트폴리오로 관리하여 리스크를 최소화하고 수익을 극대화하려는 정교한 설계이다.

 

4.1. 리스크 완화: 인적 자산의 다각화

금융 포트폴리오의 제1원칙이 ‘계란을 한 바구니에 담지 말라’인 것처럼, SM의 다인원 전략은 ‘핵심 인력 리스크’를 체계적으로 분산시킨다. 블랙핑크와 같은 소수 정예 그룹은 소수의 스타 멤버라는 고수익-고위험 자산에 집중 투자하는 것과 같다. 한 명의 이탈이나 스캔들은 포트폴리오 전체의 붕괴로 이어질 수 있다. 반면, 다인원 그룹은 다양한 특성을 가진 여러 개의 자산으로 포트폴리오를 구성하는 것과 같다. 한두 멤버의 부재나 부진이 그룹 전체의 존속에 미치는 영향을 최소화하여 브랜드의 안정성과 지속가능성을 높인다.  

 

이는 SM이 과거의 경험을 통해 얻은 교훈의 결과물이기도 하다. EXO의 K/M 모델은 중국 시장이라는 단일 해외 자산에 대한 과도한 노출이 한한령과 같은 외부 충격에 얼마나 취약한지를 보여주었다. NCT의 ‘무한 확장’ 시스템은 이러한 경직성을 극복하려는 시도였으나, 복잡성으로 인해 대중적 팬덤을 형성하는 데 어려움을 겪었다. SM 3.0의 다인원 모델은 EXO처럼 특정 시장을 겨냥하되, NCT처럼 유연하게 유닛을 구성하고 멤버 국적을 다변화함으로써 지정학적 리스크와 개별 멤버 리스크를 동시에 관리하는, 가장 진화된 형태의 리스크 관리 전략이다.  

 

4.2. 콘텐츠 속도와 미디어 장악력

다인원 그룹은 ‘콘텐츠 공장’처럼 운영될 수 있다. 이는 미디어와 팬들의 관심을 지속적으로 점유하는 데 결정적인 이점을 제공한다. 한 유닛이 앨범을 발매하고 음악 방송 활동을 하는 동안, 다른 유닛은 해외 투어를 진행하고, 또 다른 멤버들은 예능 프로그램에 출연하거나 웹 콘텐츠를 촬영할 수 있다. 이는 ‘하츠투하츠’라는 마스터 브랜드가 거의 1년 내내 미디어 사이클에서 사라지지 않게 만드는 효과를 낳는다.  

 

이러한 ‘콘텐츠의 편재성(Ubiquity)’은 경쟁 구도를 근본적으로 바꿀 수 있다. 특히 한정된 자원으로 1~2년에 한 번 컴백하는 중소 기획사 소속 그룹들은, 다인원 그룹이 만들어내는 지속적인 콘텐츠의 홍수 속에서 존재감을 유지하기 어려워질 수 있다. SM이 SM 3.0을 통해 연간 40회 이상의 앨범 발매를 목표로 하는 것은 , 이러한 콘텐츠 속도를 통해 시장의 의제를 주도하고 경쟁자들의 설 자리를 좁히려는 의도로 해석될 수 있다. NCT의 유닛들이 보여준 꾸준하고 방대한 앨범 발매량은 이 전략의 실행 가능성을 입증한다.  

 

4.3. 롱테일 효과: 시장 침투율의 극대화

다인원 그룹은 다양한 팬들의 취향을 만족시킬 수 있는 ‘롱테일(Long Tail)’ 효과를 창출한다. 4인조 그룹이 네 가지 매력을 제공한다면, 다인원 그룹은 그 수만큼의 매력 조합을 제공한다. 이는 잠재적 팬이 그룹 내에서 자신의 ‘최애’를 발견할 확률을 기하급수적으로 높여 팬덤 유입의 문턱을 낮춘다.  

 

이는 마치 소수의 베스트셀러에 의존하는 서점과, 다양한 종류의 책을 구비하여 모든 독자의 수요에 대응하는 대형 온라인 서점의 차이와 같다. 소수 정예 그룹이 특정 취향을 가진 코어 팬덤을 깊게 공략한다면, 다인원 그룹은 다양한 취향을 가진 광범위한 대중을 얕고 넓게 공략하여 전체 시장 점유율을 높이는 전략을 구사한다. 이러한 접근은 초기 팬덤을 빠르게 확장하고, 그룹의 대중적 기반을 단단히 다지는 데 효과적이다.

 

하츠투하츠 이안

 

V. 사람이라는 변수: 'IP 노예' 비판에 대한 비판적 고찰

SM의 다인원 전략이 상업적, 전략적으로 아무리 정교하게 설계되었다 하더라도, 그 중심에는 존엄성을 가진 아티스트가 존재한다. 우리가 느끼는 ‘IP 노예’라는 비판은 이 전략이 가진 가장 어둡고 본질적인 딜레마를 정확히 꿰뚫는다. 이 시스템의 효율성은 아티스트 개개인의 희생과 통제를 전제로 할 때 비로소 완성될 수 있다는 점에서, 우리는 그 존엄성이라는 비용을 반드시 따져 물어야 한다.

 

5.1. 연습생 시스템의 산업적 논리

K팝의 ‘연습생 시스템’은 종종 ‘공장’이나 ‘군대식 훈련소’에 비유된다. 어린 나이의 지망생들은 데뷔라는 불확실한 목표를 위해 하루 15시간이 넘는 혹독한 훈련, 극심한 외모 및 체중 관리, 사생활 통제, 무급 노동에 가까운 처우를 감내해야 한다. 이는 비인간적인 착취라기보다는, 글로벌 시장이 요구하는 ‘완벽하게 규격화된 상품’을 생산하기 위한 가장 효율적인 산업 공정으로 자리 잡았다.  

 

이러한 관점에서 ‘IP 노예’라는 표현은, 존엄성을 가진 아티스트가 회사의 IP 포트폴리오를 구성하는 하나의 ‘자산’으로 취급되며, 그들의 인권과 자율성이 기업의 이익 극대화라는 목표 아래 종속되는 현실을 비판하는 것으로 해석할 수 있다. 다인원 그룹은 이러한 시스템의 규모를 확장하고 경쟁을 더욱 심화시킨다. 데뷔 확률은 여전히 희박한 가운데, 데뷔 후에도 10명이 넘는 동료들과 파트, 분량, 인기를 두고 무한 경쟁을 벌여야 하는 구조는 개인에게 가해지는 압박을 극대화할 수밖에 없다.

 

5.2. 아이돌의 정신적·신체적 소진

수많은 연구와 보도는 K팝 아이돌들이 겪는 극심한 정신적, 신체적 고통을 증언한다. 살인적인 스케줄로 인한 수면 부족과 과로, 대중의 끊임없는 평가와 악플로 인한 불안장애, 우울증, 공황장애, 거식증 등은 더 이상 낯선 이야기가 아니다.

 

다인원 그룹 구조는 이러한 문제를 완화하기보다 악화시킬 잠재적 위험을 안고 있다. 기업의 입장에서는 리스크가 분산되지만, 멤버 개인의 입장에서는 ‘대체 가능한 부품’이라는 불안감이 커질 수 있다. 치열한 내부 경쟁 속에서 뒤처지거나 소외될 수 있다는 두려움, 그리고 항상 완벽한 모습을 보여줘야 한다는 압박감은 개인의 정신 건강을 심각하게 위협할 수 있다. 팬덤 내부의 인기 격차는 멤버들 간의 갈등으로 이어질 수 있으며, 이는 그룹 전체의 결속력을 해치는 요인이 되기도 한다.  

 

5.3. 자율성과 시스템화의 충돌: 부품이 된 아티스트

BTS 멤버들이 K팝 시스템의 문제점으로 지적했듯, 끊임없이 콘텐츠를 생산해야 하는 산업 구조는 아티스트가 개인적으로, 또 음악적으로 ‘숙성’될 시간을 허락하지 않는다. 아티스트는 자신의 창의적 비전을 실현하기보다, 회사가 기획한 콘셉트와 세계관을 충실히 수행하는 역할에 머무르기 쉽다.  

 

SM의 ‘컬처 테크놀로지(CT)’와 SMCU 세계관은 이러한 시스템화를 극단으로 밀어붙인다. 아티스트는 거대한 기업 서사의 일부를 담당하는 ‘캐릭터’가 된다. 다인원 그룹에서는 이러한 경향이 더욱 심화된다. 개인의 음악적 개성이나 목소리는 필연적으로 그룹 전체 또는 유닛의 통일된 콘셉트 아래 희석될 수밖에 없다. 이는 아티스트의 자율성을 억압하고, 그들을 창작자가 아닌 시스템의 ‘실행자’로 전락시킬 위험이 있다.  

 

5.4. 기업의 거버넌스와 완화 노력

물론 SM 역시 이러한 문제점을 인지하고 있다. SM은 지속가능경영보고서를 통해 아티스트와 연습생의 인권을 존중하고 보호하기 위한 정책을 공표했다. 정기적인 건강검진과 심리 상담 지원, 부상에 대한 치료 지원, 그리고 아티스트 권익 보호를 위한 신고 채널 ‘KWANGYA 119’ 운영 등이 그 예시다.  

 

그러나 이러한 완화 조치가 비즈니스 모델 자체에 내재된 구조적 압박을 근본적으로 해소할 수 있는지는 의문이다. 다인원 포트폴리오 전략이 추구하는 효율성과 수익 극대화라는 목표가 존재하는 한, 아티스트 개인에게 가해지는 압박은 필연적일 수밖에 없다. 결국 이 전략의 윤리적 평가는 SM이 공식적인 정책과 실제 운영 사이의 간극을 얼마나 줄이고, 시스템의 이익과 인간의 존엄성 사이에서 어떤 선택을 내리는지에 따라 결정될 것이다.

 

다인원 그룹 전략의 장점 및 위험 분석

그룹 규모

• 기업 관점 (장점/위험): 다양한 매력으로 팬덤 유입 극대화 / 높은 초기 투자 및 운영 비용
• 아티스트 관점 (장점/위험): 데뷔 기회 증가 / 낮은 파트/분량, 치열한 내부 경쟁

 

IP 전략

• 기업 관점 (장점/위험): IP 포트폴리오를 통한 리스크 분산 / 브랜드 가치 희석 가능성
• 아티스트 관점 (장점/위험): 그룹의 높은 인지도에 편승 / 개인의 정체성/자율성 약화, '대체 가능'하다는 불안감

 

수익 모델

• 기업 관점 (장점/위험): 다수 멤버를 통한 2차 IP/플랫폼 수익 극대화 / 팬덤 내부 갈등으로 인한 브랜드 이미지 손상
• 아티스트 관점 (장점/위험): 그룹 성공 시 안정적 수익 기대 / N분의 1 수익 분배, 멤버 간 수익 격차로 인한 갈등

 

내부 경쟁

• 기업 관점 (장점/위험): 경쟁을 통한 멤버들의 기량 향상 및 팬덤 결집 유도 / 과도한 경쟁이 그룹 결속력 저해
• 아티스트 관점 (장점/위험): 동기 부여 및 성장 기회 / 극심한 스트레스, 정신 건강 문제, 소외감

 

커리어 지속성

• 기업 관점 (장점/위험): 멤버 이탈에도 그룹 브랜드 유지 용이 / 유닛 실패 시 브랜드 전체에 타격
• 아티스트 관점 (장점/위험): 그룹 후광으로 개인 활동 기반 마련 / 그룹 해체/탈퇴 후 홀로서기 어려움

아이브 장원영

VI. 스타덤의 필연성: 인기 불균형 관리와 장기적 생존 전략

아이브(IVE)의 장원영 사례처럼, 그룹 내 특정 멤버에게 인기가 집중되는 현상은 다인원 그룹이 피할 수 없는 숙명과도 같다. 이는 전략의 실패가 아니라 팬덤의 자연스러운 속성이다. 중요한 것은 이 ‘인기 불균형’을 어떻게 관리하여 그룹의 해체 요인이 아닌, 장기적인 성장 동력으로 전환시키는가에 있다. 이 지점에서 SM이 지난 30년간 축적해 온 다인원 그룹 운영 노하우가 빛을 발한다.  

 

6.1. 팬덤의 자연법칙과 '에이스' 멤버의 존재

어떤 그룹이든 멤버 간 인지도와 인기의 차이는 자연스럽게 발생한다. 4인조인 에스파 내에서도 멤버별 브랜드 평판 지수는 차이를 보이며, 이는 소인원 그룹이라고 해서 인기 집중 현상에서 자유롭지 않음을 의미한다. 다인원 그룹에서 이 현상이 더욱 두드러져 보이는 것은 멤버 수가 많기 때문일 뿐, 문제의 본질은 같다. 따라서 전략의 핵심은 인기 불균형을 인위적으로 억제하는 것이 아니라, 이를 그룹 전체의 시너지로 유도하는 섬세한 매니지먼트에 있다.  

 

6.2 SM의 역사적 플레이북: 소녀시대와 슈퍼주니어의 교훈

SM은 이미 소녀시대와 슈퍼주니어라는 성공적인 선례를 통해 인기 불균형 문제에 대한 해법을 가지고 있다. 이들의 사례는 그룹의 성공이 멤버 개개인의 희생을 담보하는 것이 아니라, 오히려 각자의 성공적인 삶을 위한 발판이 될 수 있음을 증명한다. 이는 SM의 다인원 시스템이 장기적인 관점에서 어떻게 아티스트의 커리어를 지원하고 그룹의 생명력을 연장하는지를 보여주는 가장 강력한 증거이다.

 

소녀시대는 '해체'가 아닌 '진화'의 길을 택하며 K팝 걸그룹의 새로운 커리어 패러다임을 제시했다. 그룹 활동으로 최정상의 인기를 누린 후, 멤버들은 각자의 강점과 비전에 따라 독립적인 커리어를 성공적으로 구축했다. SM에 잔류한 태연은 독보적인 솔로 가수로, 윤아는 흥행을 보증하는 톱 배우로 자리매김하며 그룹의 양대 축을 담당했다. SM을 떠난 수영, 서현, 티파니 역시 각각 배우 전문 소속사나 미국 본토에서 성공적으로 안착하며 새로운 정체성을 확립했다. 이처럼 멤버들은 소속사가 달라져도 15주년 완전체 앨범을 발매하는 등 '소녀시대'라는 브랜드 가치를 굳건히 지키며, 개인의 성공과 그룹의 정체성을 모두 지켜나가는 이상적인 모델을 만들었다.

 

슈퍼주니어는 K팝 역사상 '따로 또 같이' 전략을 가장 성공적으로 구현한 그룹이다. 멤버들은 군 복무와 같은 긴 공백기에도 불구하고 각자의 영역에서 독보적인 커리어를 구축하며 그룹의 생명력을 20년 가까이 이어오고 있다. 이특과 희철이 예능계의 아이콘으로 그룹의 대중적 인지도를 책임지는 동안, 시원은 배우로, 규현, 려욱, 예성은 실력파 보컬리스트 및 뮤지컬 배우로 각자의 전문성을 확립했다. 특히 은혁, 동해, 규현은 SM을 떠나 독립 레이블을 설립하거나 타 기획사로 이적하여 더욱 폭넓은 자율성을 확보하면서도, 슈퍼주니어 완전체 활동은 SM과 함께하는 유연한 협력 모델을 구축했다. 이는 SM 시스템이 아티스트를 종속시키는 것이 아니라, 오히려 독립적인 전문가로 성장할 수 있는 발판을 마련해준다는 것을 증명한다.

 

결론적으로, 이 두 그룹의 성공은 '에이스' 멤버의 개인 활동이 다른 멤버의 기회를 박탈하는 제로섬 게임이 아님을 보여준다. 오히려 에이스 멤버가 그룹의 인지도를 최전선에서 끌어올리는 동안, 다른 멤버들은 각자의 분야에서 새로운 팬층을 유입시키는 '대사관' 역할을 수행하며 그룹 전체의 파이를 키우는 시너지 효과를 창출했다. 이는 SM의 다인원 시스템이 단순히 그룹 활동 기간의 성공에만 그치는 것이 아니라, 그 이후의 긴 인생에서 각자가 독립적인 전문가로 살아갈 수 있는 자양분과 발판을 제공했음을 의미한다.

 

6.3. 제로섬에서 시너지로: SM 3.0의 구조적 해법

SM 3.0의 멀티 제작 센터와 멀티 레이블 체제는 과거의 성공 경험을 더욱 체계화하고 구조화하려는 시도다. 과거에는 멤버들의 개인 활동이 다소 비정기적으로 이루어졌다면, 새로운 시스템 하에서는 이를 처음부터 기획의 일부로 포함시킨다. 예를 들어, 대중적 인지도가 높은 ‘에이스’ 멤버는 그룹의 메인 활동을 이끌거나 대형 솔로 프로젝트를 통해 화제성을 극대화하는 역할을 맡을 수 있다.  

 

동시에, 다른 멤버들은 각자의 강점과 목표 시장에 맞춰 특화된 유닛으로 구성될 수 있다. 가창력이 뛰어난 멤버들은 보컬 유닛으로, 퍼포먼스가 강한 멤버들은 댄스 유닛으로, 특정 언어에 능통한 멤버들은 해당 지역을 공략하는 현지화 유닛으로 활동하는 식이다. 이는 모든 멤버에게 꾸준한 활동 기회를 제공함으로써 소외감을 줄이고, 각자의 전문성을 키울 수 있는 경로를 열어준다. 결국, 인기 불균형이라는 잠재적 갈등 요소를 그룹의 다각화와 장기적 성장을 위한 전략적 자산으로 전환하는 것, 이것이 SM 다인원 전략의 핵심적인 운영 철학이다.

 

Writer Lumi

 

VII. 전략 재평가 및 전망: 시대착오적 유물인가, 미래지향적 플랫폼인가?

지금까지의 분석을 종합하면, SM의 다인원 전략은 K팝이 글로벌 브랜드로 자리 잡은 현시점에서 시대에 뒤처진 것이라는 초기 비판을 넘어설 충분한 전략적 합리성을 갖추고 있다. 그러나 이 거대한 설계가 성공적으로 안착하기 위해서는 수많은 내재적 리스크를 극복해야만 한다.

 

7.1. 최종 결론: 전통의 외피를 쓴 미래형 플랫폼

결국 'SM의 다인원 전략은 ‘시대착오적’이 아니다.'로 귀결된다. 그룹의 외형(많은 멤버 수)은 2세대 아이돌 시대를 연상시키지만, 그 기능과 목적은 SM 3.0이라는 지극히 현대적인 기업 생태계에 맞춰 설계되었다. 이는 예측 불가능한 ‘천재’의 탄생에 의존하는 YG의 ‘블랙핑크 모델’에 대한 SM의 체계적인 대답이다. SM은 슈퍼스타의 탄생 과정을 ‘산업화’하고 ‘탈개인화’함으로써, 리스크를 분산하고 안정적인 성장을 담보하려 한다.

 

다인원 그룹은 단순한 아티스트가 아니라, 글로벌 제작 센터에 인력을 공급하고, 2차 IP 사업부에 끝없는 상품 SKU를 제공하며, 통합 팬 플랫폼에 트래픽과 결제를 유발하는 하나의 ‘플랫폼’이자 ‘IP 생성 엔진’이다. 4인조 에스파를 통해 소수 정예, 하이콘셉트 시장에서의 경쟁력을 입증한 SM이 , 이제는 자신들이 가장 잘하는 다인원 시스템을 통해 시장 전체를 장악하려는 ‘투트랙 전략’을 구사하는 것이다. 이는 특정 트렌드에 종속되지 않고 시장 전체를 아우르는 지배적 사업자로서의 입지를 공고히 하려는 의도로 풀이된다.  

 

7.2. 핵심 리스크와 성공의 조건

이 야심 찬 전략의 성공은 다음의 핵심 리스크들을 얼마나 효과적으로 관리하느냐에 달려있다.

 

• 브랜드 희석과 팬 피로도: 가장 큰 위험은 과도한 콘텐츠 공급이 오히려 ‘하츠투하츠’라는 핵심 브랜드의 가치를 희석시키고, 팬들에게 따라가기 벅찬 피로감을 유발하는 것이다. 이를 극복하기 위해서는 멀티 제작 센터를 통해 각 유닛의 음악과 콘셉트에 명확한 차별성을 부여하고, 양이 아닌 질을 담보하는 것이 필수적이다.  
• 운영의 복잡성과 재무적 부담: 다수의 멤버를 관리하고, 여러 개의 유닛을 전 세계에서 동시에 운영하는 것은 천문학적인 비용과 고도의 운영 능력을 요구한다. SM 3.0에 책정된 1조 원의 투자는 이러한 복잡성을 감당하기 위한 전제조건이며, 초기 성과가 기대에 미치지 못할 경우 막대한 재무적 부담으로 작용할 수 있다.  
• 팬덤 내부 갈등의 관리: 다수의 멤버와 유닛은 필연적으로 팬덤 내부의 인기 격차와 경쟁, 그리고 갈등을 유발한다. SM은 이러한 경쟁을 플랫폼 내 유료 투표와 같은 ‘긍정적인 에너지’로 전환시키려 하겠지만, 자칫 관리에 실패할 경우 팬덤의 분열과 이탈을 초래하여 그룹 전체의 이미지를 훼손할 수 있다.  
• ESG 시대의 윤리적 과제: 마지막으로, 그리고 가장 중요하게, ‘IP 노예’라는 비판은 이 모델이 존재하는 한 계속될 것이다. 글로벌 투자자와 소비자들이 기업의 윤리적 책임을 점점 더 중요하게 여기는 시대적 흐름 속에서, SM은 아티스트의 인권과 정신 건강을 보호하기 위한 실질적이고 투명한 시스템을 구축하고 증명해야만 한다. 시스템의 효율성을 위해 인간을 부품처럼 취급한다는 인식이 확산될 경우, 이는 그 어떤 전략적 성공보다 더 큰 브랜드 위기를 초래할 수 있는 가장 근본적인 리스크다.